在华为的自我陈述里，公司的发展历史被粗略分为三段。1987年至1992年是公司的创业阶段，这一阶段的华为主要是代理商的角色，没太多可资叙述的故事;1992年至2000年，是华为开拓中国国内市场的发展阶段;2000年至今，则是华为的海外发展阶段。

  华为将海外发展阶段的起始时间放置在2000年，既是为了叙述方便，也是因这一年公司召开了“欢送海外将士出征大会”，从象征意义上来标注了一个明确的海外出发时间点。实际上，上世纪90年代中后期，华为慢慢的开始在海外设立办事处，尝试向海外客户销售自己的产品。华为1997年在俄罗斯设立了第一个海外办事处，当时的华为在当地毫无知名度，市场拓展工作也是十分的艰难，办事处更像是一个象征性的机构，代表了华为在当地业界的存在。俄罗斯华为的第一笔生意是销售了几个电源模块，交易金额只有38美元，与华为整体出售的收益相比，无异于沧海一粟。

  华为的海外策略由来已久，任正非在1996年的一次讲线年是华为确定国内市场定位的时间，而在下世纪初，则要确立国际地位。他还在讲线年的日内瓦国际通信展作为公司进军全球市场的誓师大会，“届时我们的出口值将达到3～5亿美元”。今天看来，他当年提出的大目标已经完全得到了实现。

  不过国际化更重要的基础工作，是内部机制上的“国际接轨”。所以，从上世纪90年代中期开始，华为就开始了相关的制度建设工作。任正非在1995年的一次市场部整训会议上提出了5个方面与国际接轨的要求：首先要用10年的发展，建成具有国际领先水平的科研体系，“公司要保证按销售额10%拨付研究经费，在年成好时加大拨付”。其次是市场营销的国际化，要用5年的时间与国际接轨，“在跨过这个世纪的时候，我们要超大规模地跨出国门”。第三是生产系统的国际化，要用3年的时间建立世界一流的工厂，“管理一流、工艺及设备一流、建筑群体一流”。第四是采购、财经体系要与国际接轨，建立华为与客户、供应商的利益共同体，同时广泛地拓展国际化融资渠道。第五是建立国际标准的行政系统，加强行政、公共关系、企业文化的建设的同时，还要加强后勤服务的保障。这几条接轨覆盖面十分广泛，照顾到了公司经营的方方面面。

  1996年，华为专门成立了海外工程部，并对其进行了包括外语、外国文化风俗、法律等方面的集中强化训练，以为将来的大规模海外战略积蓄能力。任正非在海外工程部集训时要求他们加强服务意识，实现与国际接轨，并要加强用户服务体系建设，适应公司大发展的需要。同年，华为还获准成为出国审批计划单列企业。可以说，国际化的工作已经纷纷启动。

  华为之所以能够先知先觉地走到国际化的道路上，与任正非多次强调的“在家门口就遇到了激烈的竞争”的格局是有密切关系的。所谓“家门口的激烈竞争”，是指华为创业之初，就与同行的跨国“友商”们展开了竞争。实际上，在笔者看来，这一“家门口的竞争”其实成就了华为。众所周知，跨国公司在中国的经营成本远高于国内同行，这抬高了通信设施产品在中国的价格，华为与他们竞争是有很大的成本优势的。因此，即使华为收获的市场只是这些跨国同行嘴边的残羹冷炙，其利润也非常丰厚。同时，十分重要的是，这些“家门口的竞争者”给华为带来了很丰富和强烈的国际化经验和启发，因为跨国公司在中国的运作本身就是一种国际化行为，既然跨国公司能够在中国开拓市场，华为为什么不能在其他几个国家展开拓市场?这也为华为人走向海外扫除了心理障碍。

  就如前文所说到的，通信设施行业是一个回报周期长，资金、技术密集的行业，这一特征也代表着，该行业是一个进入门槛很高，机会窗效应十分明显的行业。因此，对于设备商而言，越早进入市场，就越有机会抓住“机会窗的超额利润”，回报越大。可以说，华为的国际化是非常有远见的战略。